项目策划

20xx逐渐远离，中国即将进入“XX五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。

1. 项目策划的定义及主要内容

项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。

简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。

项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。

2. 项目策划的必要性

近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。

不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项目施工成本一增再增严重超支??，其或多或少都有一个共性问题，那就是项目管理没有策划好。

笔者在比对了各行业诸多的项目管理案例中，发现一个规律，掌握项目计划的管理决策层在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中往往出现很多意外甚至事故，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮助项目决策层去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，项目才能被“管理”起来，否则不能谈项目管理，只能说在“管”着项目，但是还没有“理”清楚，结果则是什么也没有“管”到位。因此项目策划是项目持续良性运行的总体纲要，是决策层在具体管理方向、管理思路、管理目标实施前起到未雨绸缪的奠基石，并实施过程中起到定航引导的作用，可针对风险因素及早制定预防措施，开展纠偏工作，实施纠偏措施，使项目管理工作中导线始终保持正常轨道上。

3. 项目策划流程

3.1 项目调研

项目调研是指在一定的环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。 项目策划要作出正确的决策，就必须通过调研，准确及时地掌握项目情况，使决策建立在坚实可靠的基础之上。只有通过科学的项目调研，才能减少不确定性因素发生，使决策更有依据，降低项目策划的风险程度，另一方面，项目策划在实施过程中，可以通过调研检查决策的实施情况，及时发现决策中的失误和外界条件的变化，起到反馈信息的作用，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。

3.2 项目供需方划分

对于工程项目主体施工合同，通常理解建设单位是需方，承包人按合同要求完成的项目（产品）就是需方的要求；但从合同公平的角度思维，承包人也是需方，建设单位按合同要求提供资金、设备、图纸、材料、场地、组织验收等等就是需方的要求。

供需方均具有功利性与社会性等特征，这就要求在策划中对特征进行差异性划分，分清主、次要特征，综合权衡各特征目标间的利弊关系，并在策划中采取相应的应对措施完成相应主、次特征目标要求。

针对承包人为完成主体合同目标而进行的内部活动，如劳务分包、专业分包、租赁、材料购买、人员雇佣等等也分供需方，但此供需方的特征目标要求要严格于主体合同间供需方特征目标要求，其直接关系到承包人能否按期安全合格的完成合同目标，作为主体合同的执行人，承包人处于承上启下关键位置，需详细分析其功利性、社会性、时效性等特征，划分好边界条件，深化风险因素识别，做好充足的应对措施。

3.3 项目策划构架及内容

在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划，编写策划要注意以下几个要求：

A、文字简明扼要； B、逻辑性强、句序合理；C、主题鲜明；D、多运用图表、照片、模型来说明；E、方案合理、有可操作性；F、风险识别全面，应对措施合理。项目策划书的主要构件有以下几项：

1）封面 A、策划单位； B、策划组人员； C、日期； D、编号。

2）序文 阐述策划的目的，主要构思、策划的主体层次等。

3）目录 策划书内部的层次排列，给阅读人以清楚的全貌。

4）内容 策划的具体内容。文笔生动，数字准确无误，运用方法科学合理，层次清晰。主要包括以下部分：目标；风险；项目管理；组织；资金计划；成本计划；施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案；资源策划：资源总需求计划(人、材、机等)；后勤保障；项目管理，包括进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理（施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境），技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文明建设等；工作计划。

4. 项目策划的特征的分析

4.1 功利性

项目策划的功利性是指策划能给策划方带来经济上的满足或愉悦。就施工企业而言，项目策划的功利性目标是合同项目在满足合同目标要求下，合同项目盈利或不亏损。并取得一定社会效益，在制定策划方案时，项目策划的实践中，要权衡考虑，应力求争取获得更多的功利。因此，功利性是项目策划活动的一个立足点、出发点，又是评价一项策划活动成功与否及 ……此处隐藏8331个字……此对项目风险要进行动态管理。

项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式，解决分配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有：管理考核、承包经营、管理承包。管理考核：主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等)，项目管理团队实现了考核指标，会获得一定的奖励。承包经营：为完全责任承包，自负盈亏，责任清晰。管理承包：项目管理团队通过管理，除获得管理费外，还会获得项目利润的分成。项目管理模式确定后，紧跟着就是组建项目部，确定管理人员，进行岗位职责划分，将项目管理的各项具体工作落实到人。

资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用，需要花钱。因此，落实好项目启动资金，做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后，结合市场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括：用途、需求量、时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时，应有筹资方案，并进行财务成本分析等;

成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此，做好项目的计划成本，进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本，控制费用，作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的。也就是说，成本计划需要通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项，若自营施工，可能比分包的成本还要高，这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是：量、价、数据来源、可信度;如果源头数据不准确，计划成本就是空谈。

施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目)，施工技术的选择、施工方案的策划显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上，可编制项目施工组织设计、施工方案等。

资源策划。在施工策划的基础上，结合施工承包合同、施工图等有关资料，确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及需求量的问题，而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资源策划尤为重要，有时甚至是项目成败的关键。

后勤保障。主要解决吃、住等问题。对一些规模较大的项目，解决了后勤保障问题，就解决了劳务人员的稳定。对一些偏远地区的项目、境外工程项目、施工战线较长的项目(如公路建设等)，后勤保障也是项目策划的一个重点。

项目管理。项目管理策划，主要确定项目各项管理制度和流程。这是保证项目管理规范、有序的基本手段。项目管理制度应简明扼要，项目管理流程应具有很强的操作性。项目管理的内容很多、很丰富。但针对具体的项目，要结合项目的特点、发包人、项目所在区域、合同条件等各种因素，认真分析，确定重点。

工作计划。将纲领变成行动、将思考变成现实，需要的是一份完整的行动计划，这就是工作计划。工作计划应紧紧围绕工程项目目标、工程项目总进度计划、工程项目各项管理制度等制定。特别是在施工准备阶段，编制一份详细的项目工作计划是保证项目有条不紊的有力措施。工作计划的核心要素包括：工作定义、工作描述、工作标准、责任人、工作时间、工作成果等。

几个值得关注的问题

工程项目策划的重点。项目策划的内容很多，彼此之间相互影响，是一个有机的整体。但针对不同的项目，项目策划的重点有所不同。有的项目策划以成本管理为重点，比如对一些单价包干的项目，材料涨价风险全部由承包人承担，则项目策划的重点就是如何规避材料涨价风险，确保项目盈利;有些项目以开拓市场为主，项目策划则要围绕如何使业主满意、市场认可为主。

就一般意义上分析，项目策划的重点是：目标、风险分析及对策、成本计划及控制措施、资源需求分析及计划、资金计划;

工程项目策划注意事项。项目策划一般由浅入深、由粗到细、由刚到目，是一个逐步完善的过程，项目策划不可能一成不变;项目策划要注意主次之分，主要的地方要深、细、准，次要地方兼顾即可;项目策划有许多假定条件，但假定要有一定的科学性，不能太离谱，否则编制出来的项目策划可能差之毫厘、谬以千里;项目策划要简练，文字通畅，言简意该，多用图表说话，多用流程;切忌重形式不重内容，策划方案要有很强的可执行性;

项目策划中要有多方案比较，特别是施工方案、计划成本等;只有经过多方案比较，才能好中选优。注意不要把工程项目策划编制成施工组织设计。施工组织设计本质上是解决怎么干的问题，项目策划本质上是解决怎么干好的问题。项目策划应该对施工组织设计而言，应该是纲领性文件。项目策划比施工组织设计内容要广得多。

工程项目策划与企业管理。工程项目策划与企业管理是密不可分的。首先，项目目标是企业发展战略的解码。任何一个企业，无论制定与否，都有自己的发展战略目标。一个一个项目目标的设定和实现，就是对企业发展战略目标的最好解读。

其次，项目策划是企业管理文化的外化。有人说什么样的老总，就有什么样的员工。同样，什么样的企业，就有什么样的项目管理。一个管理规范的企业，其项目管理必然严谨务实，必然重视客户，必然做好工程质量等各项项目管理工作。

再次，项目管理制度是企业管理制的体现和细化，是企业管理制度的延伸。与此同时，工程项目策划对企业管理也是一个重要的反馈和修饰。对一个个活生生的项目进行策划，解决了一个个具体问题，必然会产生新的知识、理念，吸收这些于时俱进的知识、理念，将会不断与完善丰富企业管理制度，促进企业不断发展。

项目策划与企业信息化。前几年做企业信息化系统建设，总是思考几个问题：建设一个什么样的信息化系统?企业信息化系统到底有没有用?企业信息化系统的效益在哪里?百思不得其解!

但是，当你真正实战编制一份工程项目策划时，你可能豁然开朗，觉得企业信息化系统应该有这个、有那个，应该这样、那样的去开发信息化系统。我们知道，在编制工程项目策划时，你可能到处收集资料，到处查找价格信息，到处了解工程施工方案等等，书到用时方恨少!

现在来看，企业信息化系统应该是项目策划的资源库。在这个资源里，编制计划成本时，可以获得最新的市场价格信息;编制资源需求计划时，可以获得资源来源清单;拟定采购方案并进行成本比较时，可以获得供方资源及成本信息;确定主要施工方案时，可以利用知识库，等等。同样理由，在编制项目管理制度与流程时，可以将企业信息化系统的流程直接引用，多快好省!从这个角度来看，利用企业信息化系统编制工程项目策划，就很能检验一个企业信息化系统的有效性及价值。

所以，施工企业在上信息化系统前，不妨先拿一个项目，模拟一份工程项目策划文件，检验一下需要什么样的信息，需要什么样的流程，需要什么样的知识，在今后的信息化系统建设中，解决了这些问题，不说信息化系统很先进，至少可以这样说，信息化系统很实用吧。